De fem dysfunktioner i et team

I sin indledning i bogen ”De fem dysfunktioner i et team” skriver Patrick Lencioni:

”Ikke økonomi. Ikke strategi. Ikke teknologi. Det er teamwork, der er og bliver den ultimative konkurrencefordel, både fordi det har så stor styrke og er så sjældent.”

Med den kommentar rammer Lencioni spot on på de udfordringer, jeg har mødt gennem tiden, hvor konstruktivt samarbejde, rendyrket ærlighed, indsigt og perspektivbytte er en sjældenhed! Men hvorfor egentlig det? Hvorfor er noget så simpelt, så svært at udføre og opnå i praksis?

Lencionis model og metode er simpelt beskrevet og bygger på nogle helt logiske principper om, hvad der må være tilstede i rimelig grad, for at noget andet kan udvikle sig. Modellen er en struktur for, hvilke adfærdsmønstre i et team der skal til, for at teamet opnår at blive et High Performing Team (et højt ydende team). Du kan få meget mere info og finde relevant litteratur her: www.tablegroup.com/about/.

Stadig simpelt... Så hvad er forklaringen på, at så få reelt opnår et virkelig velfungerende team?

Selvindsigt er en forudsætning!

Én forklaring kunne være, at et team aldrig bliver mere velfungerende end det svageste led tillader... Så når alle medlemmer er i balance, har overskud, er bevidste om egen påvirkning på fællesskabet, forstår at eget standpunkt ikke udgør hele sandheden etc. er teamwork en mindre udfordring! Men når det modsatte er tilfældet, bliver det sværere at udvikle fællesskabet og dermed opnå et produktivt og velfungerende team. Selvindsigt er derfor nøglen til at al udvikling - også af teams!

Det starter med Team No 1!

En anden forklaring kunne være, at ledelsen spiller en enorm stor rolle. Børn kigger på deres forældre og medarbejdere kigger på deres ledere... Derfor må og skal den øverste ledelse i en virksomhed være velfungerende, før andre teams for alvor kan blive det. Når ledergruppen formår at fungere som en samlet, effektiv og beslutsom gruppe, der altid vægter virksomhedens "greater good" frem for egne silo-interesser, er der en god sandsynlighed for, at afdelinger og teams herunder vil kopiere den adfærd. 

En ledergruppe skal formå at indtænke og repræsentere hele værdikæden i virksomheden. Og endnu mere vigtigt; gruppen skal formå at holde fokus på, hvad der tjener virksomheden som helhed bedst. Hvis bare én i ledergruppen har mere fokus på egne interesser, er der meget stor risiko for, at gruppen bliver præget af politik, suboptimering, personlige ambitioner og kortsigtede resultater - frem for fokus på langsigtet strategi, præstation og varig værditilvækst. I sådanne tilfælde opleves ofte snæversynethed, manglende tillid og konflikt mellem afdelinger/funktioner i de underliggende lag i virksomheden.

Forudsætningen for en velfungerende virksomhed (der også er højtydende på den lange bane) er altså, at den øverste ledergruppe er velfungerende, sammentømret og loyal mod hinanden.

Lencionis pyramide: Hvad skal der til for at et team bliver velfungerende?

Modellen bygger på et hierarki af fem, sammenhængende adfærdsmønstre og kvaliteter som en virksomhed og et team har brug for, for at være velfungerende og højt ydende:

• Tillid – turde erkende egne fejl, vise sårbarhed og bede om hjælp
• Konflikt – tage "sunde" konflikter og indgå i passionerede diskussioner (uden filter)
• Commitment – føle forpligtelse, skabe ejerskab og dermed få klarhed i beslutninger
• Ansvar – holde hinanden ansvarlige og tage medansvar
• Resultater – have mest fokus på de fælles mål og resultater

Logikken er, at det nederste lag i pyramiden (tillid) er det mest grundlæggende, og at dette skal være til stede, for at teamet for alvor kan bevæge sig videre til næste niveau – for til sidst at ende med at fokusere på det, der virkelig batter i alle virksomheder; at opnå det fælles mål. Det fælles mål er ikke bare summen af de enkeltes mål - det er noget anderledes og mere end bare det. Ellers giver det jo ingen mening, at teamet er sammen... Det er her begrebet synergi materialiseres.

De fem dysfunktioner - fem klassiske udfordringer i et team 

Så når virksomheder og teams ikke fungerer, kan det skyldes en dysfunktion på ét, flere, eller alle de 5 niveauer i modellen.

Den første – og dermed mest basale – dysfunktion er fravær af tillid. Når teammedlemmerne mangler tillid til hinanden, vil de overveje om de tør løbe risikoen ved at bede om hjælp. De vil formentlig være bange for den politiske eller magtmæssige konsekvens. De vil formentlig også være tilbageholdende med at tilbyde andre deres hjælp, fordi de er bekymrede for, hvordan dette vil opleves. Denne modvilje mod at vise sårbarhed betyder også, at medlemmerne ikke er helt åbne om egne styrker og svagheder og at teamet dermed risikerer at miste vigtig information herom.

Fravær af tillid i teamet ses ved, at medlemmerne ikke tør involvere sig i konstruktive og passionerede diskussioner – om løsninger, idéer, nye veje, andre veje o.lign. Møderne er simpelthen kedelige! Denne konfliktskyhed, som er den 2. dysfunktion i modellen, kan have den konsekvens, at teamet opretholder en kunstig harmoni på overfladen og alene har overfladiske og uklare diskussioner uden nogen egentlig, konstruktiv effekt. De bedste idéer kommer simpelthen ikke frem i diskussioner, hvor medlemmerne i stedet holder sig tilbage og (politisk) filtrerer deres udtalelser!

Som følge af den manglende sunde konflikt, er der risiko for, at teamets medlemmer mangler commitment til beslutninger. Dette er den 3. dysfunktion i modellen. Commitment – eller ejerskab og forpligtelse – udebliver fordi medlemmerne ikke får luftet deres ærlige meninger og dermed heller ikke får følelsen af at blive hørt, mødt og forstået. Et tegn på denne dysfunktion er, at kommentarerne bliver uklare, tvetydige og upræcise – og måske vil det forekomme, at medlemmerne siger ét til et møde og noget andet udenfor mødelokalet. Måske fortsætter mødet bagefter (uformelt) ved kaffeautomaten... Teamets beslutninger og udmeldinger vil derfor generelt fremstå uklare.

Manglende commitment fører med al sandsynlighed til at teamets medlemmer undlader at holde hinanden ansvarlige – den 4. dysfunktion. Dette sker fordi teamet godt er klar over, at ingen er committede til målsætningen og det fælles ansvar – og fordi de enkelte medlemmer heller ikke selv ønsker at tage et personligt ansvar. Herudover indebærer denne dysfunktion frygten for, at indgå i en potentiel, ubehagelig personrelateret konfrontation. Tegnene på denne dysfunktion er lave standarder og undskyldninger som; ”jeg var alligevel heller ikke enig” eller ”det var jo det, jeg sagde”. Forskningen viser at denne dysfunktion er den mest udbredte – og mest alvorlige.

Når teamets medlemmer ikke holder hinanden ansvarlige for aftaler, beslutninger og den fælles målsætning er det åbenlyse resultat, at hvert enkelt medlem går efter egne målsætninger og egoistiske behov. Dette fører til den 5. og sidste dysfunktion uopmærksomhed på de fælles resultater, som jo må siges at være akilleshælen i en rigtig stor del virksomheder – såvel i Danmark som internationalt.

Så forestil dig et team i en virksomhed, hvor:

• De stoler på hinanden og tør være sårbare
• De involverer sig ufiltreret og konstruktivt i diskussioner
• De committer sig 100% til teamets beslutninger og handlingsplaner
• De holder hinanden ansvarlige for at overholde planerne
• De fokuserer på at opnå de fælles resultater.

Sikke et perspektiv!

I mange af Prospectus workshops anvendes måleværktøjet om de 5 adfærdsmønstre til at få et aktuelt og retvisende udgangspunkt for, hvad der er mest effektivt at arbejde videre med i teamet. Metoden er baseret på en anonym spørgeskemaanalyse, da Lencionis arbejde og research har påvist, at vi ellers risikerer at misse vigtig information i høflighedens og konfliktskyhedens navn! Rapporten belyser bl.a. hvor ens eller forskelligt teammedlemmerne ser teamet i de 5 adfærdselementer i modellen. Herudover angiver den fyldige rapport specifikke forbedringsområder og mulige handlingsplaner. Desuden giver værktøjet mulighed for at lave løbende statusmålinger for at vurdere fremdriften på de 5 parametre og dermed effekten af de udvalgte tiltag.

Læs evt. mere om Prospectus workshops her. 

Ja det lyder simpelt - og alligevel så utrolig problematisk. Dette viser på smukkeste vis vores menneskelige paradoks; at se os selv (som individer) som værende en (vigtig) del af et meget større hele... Men for at have tillid til, at dette meget større hele virkelig er vigtigere end os selv (individet), må vi have sluttet fred med vores frygt for ikke at have "nok" til os selv og for at andre ikke passer "nok" på os. Egoéts tendens til eget-fokus og forsvar skal være under kontrol - det er det, vi også kalder selvindsigt...